Что изменилось в бизнесе — в цифрах

Продажи и финансы

−30% → −7%

Падение объёма продаж в H1

К прошлому году · чистая прибыль: +5%

Сократили падение продаж и увеличили чистую прибыль

Было

Продажи снижались на 30% к прошлому году, а структура расходов не позволяла быстро увидеть, какие решения защищают прибыль.

Стало

Падение продаж сократилось до 7%, а чистая прибыль выросла на 5% к прошлому году.

• Доходы и расходы
• Движение денег
• Воронка продаж

Как получили результат

Закупки и склад · 3 месяца

40+ → 15+

Товарный остаток

Млн ₽ · за 3 месяца · остаток переведён в ходовые позиции

Перевели закупки на анализ спроса и сократили товарный остаток

Было

Закупки велись ситуативно: запас превышал 40 млн ₽, причём 25 млн ₽ лежало в редких позициях с непредсказуемым спросом.

Стало

За 3 месяца остаток стал 15+ млн ₽ и сосредоточился в позициях с предсказуемым спросом; одновременно снизилась нагрузка на складское хранение.

• ABC/XYZ-анализ
• Регламент закупок
• Контроль товарного остатка

Как получили результат

Производство · 6 недель

100 → 125

Объём отгрузки тем же составом

Заказов в месяц · команда: 8 человек

Расширили поток отгрузки без расширения штата

Было

100 заказов в месяц, восемь сотрудников работали на пределе, а рост планировали закрывать наймом.

Стало

125 заказов в месяц тем же составом и без переработок.

• Карта процесса как есть
• Очередность заказов
• Владельцы этапов

Как получили результат

Дистрибуция · 8 недель

80 из 100 → 90 из 100

Заказы, отгруженные в срок

Из каждых 100 заказов

Увеличили долю заказов, дошедших до отгрузки в срок

Было

Только 80 из 100 заказов доходили до отгрузки в срок; риск становился виден слишком поздно.

Стало

90 из 100 заказов отгружаются в срок, отклонения видны заранее.

• Сквозной статус заказа
• Ранние сигналы риска
• Владельцы этапов

Как получили результат

Сервис · 4 недели

26 → 0

Время руководителя на распределение заявок

Часов в месяц

Убрали ручной контроль потока заявок, автоматизировали распределение

Было

Руководитель вручную распределял каждую заявку и разбирал спорные приоритеты.

Стало

26 часов в месяц освобождено: система предлагает маршрут, человек контролирует исключения.

• Правила маршрутизации
• ИИ-помощник
• Контроль исключений

Как получили результат

Операционный отдел · 5 недель

2 → 0

Ручная рутина оператора

Часов в день · экономия: 400+ тыс. ₽/год

Сократили ручную рутину оператора за счет автоматизации

Было

Оператор ежедневно тратил два часа на перенос данных и ручную сверку статусов.

Стало

Рутина автоматизирована, годовая экономия превысила 400 000 ₽.

• Карта ручных операций
• Автоматическая сверка
• Контроль исключений

Как получили результат

Управленческий учет · 7 недель

1 280 → 780

Стоимость обработки заказа

Рублей за один заказ

Снизили стоимость обработки заказа после настройки контроля

Было

Обработка одного заказа стоила около 1 280 ₽ из-за повторных действий и ручных сверок.

Стало

Стоимость обработки снизилась до 780 ₽ и стала видна в регулярной отчетности.

• Расчет стоимости процесса
• Разделение ролей
• Автоматическая сверка

Как получили результат

Производство · 5 месяцев

3,5 раза → 1,2 раза

Разброс срока выполнения между площадками

Отношение самой медленной площадки к самой быстрой, среднее за месяц

Свели три площадки к одному операционному стандарту

Было

Три площадки работали по своим правилам: одинаковый заказ проходил где-то за неделю, где-то за месяц, сравнить их между собой было нечем.

Стало

Площадки работают по одному описанному стандарту, отклонения видны в общей сводке и разбираются на еженедельном ритме.

• Карта процессов как есть
• Единый операционный стандарт
• Сквозные метрики площадок

Как получили результат

Оптовая торговля · 6 месяцев

34 ч/нед → 9 ч/нед

Часы собственника в операционных вопросах

Замер по календарю и журналу обращений, среднее за 4 недели

Вывели собственника из ежедневной операционки

Было

Собственник был точкой согласования почти по любому вопросу: скидки, закупки, спорные отгрузки — всё шло через него.

Стало

Решения принимаются на уровне владельцев процессов, к собственнику попадают только исключения по заранее описанным правилам.

• Реестр решений и порогов
• Владельцы процессов
• Правила эскалации

Как получили результат

Розница · 4 месяца

3 точки → 5 точек

Точек сети на одного управляющего в офисе

Отношение числа точек к штату управляющего офиса, на конец периода

Открыли четыре точки без роста управляющего аппарата

Было

Каждая новая точка тянула за собой людей в офис: открытие держалось на ручном сопровождении, а не на повторяемом порядке.

Стало

Открытие идёт по описанному сценарию с чек-листами и календарём, четыре точки запущены прежним составом офиса.

• Сценарий открытия точки
• Чек-листы по неделям
• Метрики выхода на плановые продажи

Как получили результат

Услуги B2B · 5 месяцев

6,5 дня → 2,0 дня

Срок ответа клиенту на коммерческий запрос

Медиана по всем запросам, среднее за 4 недели

Собрали две компании после слияния в один процесс

Было

После слияния сохранились две системы, два прайса и два порядка согласования; клиент ждал, пока внутри договорятся, чья это сделка.

Стало

Работает один процесс от запроса до ответа с общим прайсом, единым владельцем сделки и понятным сроком.

• Правило распределения сделок
• Единый прайс и матрица скидок
• Один владелец сделки

Как получили результат

Транспорт и логистика · 3 месяца

42 в неделю → 11 в неделю

Срочные перепланирования рейсов

Число изменений плана менее чем за 24 часа до рейса, среднее за 4 недели

Заменили ежедневное тушение пожаров недельным ритмом планирования

Было

План рейсов переписывался каждый день: диспетчеры работали в режиме реакции, простои и переработки считались нормой.

Стало

План собирается на неделю, изменения проходят через одну точку, срочные правки стали исключением с разбором причины.

• Недельный горизонт планирования
• Точка подтверждения заявок
• Журнал причин срочных правок

Как получили результат

Розница · сопровождение · 6 месяцев

18% → 71%

Доля решений планёрки, доведённых до результата

Отношение закрытых решений к принятым, накопительно за квартал

Довели до конца изменения, которые сеть откладывала два года

Было

Решения принимались на каждой планёрке и почти не доводились: у задачи не было владельца, срока и признака выполнения.

Стало

Каждое решение имеет владельца, дату и проверяемый признак закрытия; невыполненное разбирается по причине, а не переносится молча.

• Реестр решений с владельцами
• Признак закрытия задачи
• Еженедельный операционный ритм

Как получили результат

E-commerce · сопровождение · 4 месяца

23% → 7%

Доля заказов с задержкой сборки

Доля заказов, собранных позже норматива, среднее за 4 недели

Взяли операционный контур интернет-магазина в еженедельный ритм

Было

Операционка держалась на одном руководителе: при его отсутствии заказы зависали, а причины задержек нигде не фиксировались.

Стало

Работает недельный ритм с дежурными метриками, задержки видны в день возникновения и разбираются по причинам.

• Норматив сборки заказа
• Дневная сводка отклонений
• Разбор причин задержек

Как получили результат

Медицина · сопровождение · 5 месяцев

27% → 12%

Простой кабинетов в рабочие часы

Доля свободных слотов в рабочих часах, среднее за месяц

Навели порядок в загрузке врачей и записи пациентов

Было

Расписание составлялось вручную под удобство врачей, часть слотов простаивала, часть пациентов не могла записаться на нужное время.

Стало

Расписание строится от спроса и загрузки кабинета, простой виден в отчёте, переносы и неявки разбираются отдельно.

• Сетка слотов под фактический спрос
• Учёт загрузки кабинета
• Правило подтверждения и переноса

Как получили результат

Строительство · сопровождение · 6 месяцев

6 из 10 → 2 из 10

Объекты, сданные с нарушением срока

Отношение к числу сданных объектов за период, накопительно за полгода

Сделали ход объектов видимым до срыва сроков, а не после

Было

О срыве узнавали в последние недели: отчётность собиралась к концу этапа, а риски по снабжению и субподряду нигде не сводились.

Стало

Ход объекта виден понедельно, риски снабжения и субподряда попадают в общую сводку до того, как превращаются в срыв.

• Понедельные контрольные точки
• Признаки риска по снабжению
• Единая сводка по объектам

Как получили результат

Услуги B2B · сопровождение · 3 месяца

14 ч/нед → 5 ч/нед

Часы совещаний на одного руководителя

Замер по календарям пяти руководителей, среднее за 4 недели

Разгрузили руководителей, передав рутину владельцам процессов

Было

Совещания заменяли собой управление: одни и те же вопросы обсуждались по кругу, потому что между встречами ничего не менялось.

Стало

Осталась одна еженедельная встреча по отклонениям, остальное закрывается владельцами процессов по правилам.

• Аудит календарей
• Владельцы процессов
• Сводка вместо информирования

Как получили результат

Сервис · 6 недель

4,2 ч/день → 0,7 ч/день

Время на первичный разбор обращений

Суммарно по группе поддержки, среднее за 4 недели после внедрения

ИИ разбирает входящие обращения, человек решает спорные

Было

Каждое обращение читал человек, чтобы определить тему, срочность и адресата; на это уходило больше четырёх часов в день.

Стало

Модель определяет тему, срочность и адресата, к человеку попадают только обращения с низкой уверенностью и спорные темы.

• Отбор сценария по нагрузке и риску
• Пилот на исторической выборке
• Порог уверенности и эскалация

Как получили результат

Оптовая торговля · 8 недель

41% → 88%

Расхождения, найденные до закрытия месяца

Доля от всех выявленных расхождений за квартал

Проверку первичных документов отдали модели, спорное оставили бухгалтерии

Было

Расхождения в накладных и счетах всплывали при закрытии месяца, когда исправлять их было дорого и долго.

Стало

Документы сверяются при поступлении, расхождения попадают к бухгалтеру в тот же день с указанием, что именно не сошлось.

• Сверка документов потоком
• Подсветка расхождений
• Решение остаётся за человеком

Как получили результат

Дистрибуция · 10 недель

19% → 8%

Доля неликвида в стоимости запаса

Позиции без движения свыше 90 дней, на конец периода

Прогноз спроса вместо закупки по прошлому месяцу

Было

Закупали по факту прошлого месяца: сезонные позиции заказывались поздно, а разовые всплески спроса превращались в неликвид.

Стало

Прогноз строится по истории, сезонности и акциям; закупщик видит рекомендацию и причину, по которой она изменилась.

• Прогноз по истории и сезонности
• Учёт акций и промо
• Рекомендация с объяснением

Как получили результат

Продажи · 6 недель

4% → 100%

Доля звонков, прошедших разбор

От общего числа записанных звонков за месяц

Разбор звонков стал сплошным, а не выборочным

Было

Руководитель отдела успевал слушать несколько звонков в неделю, выводы строились на случайной выборке.

Стало

Все звонки размечаются по чек-листу, руководитель работает с отклонениями и спорными случаями, а не с поиском материала.

• Оцифрованный чек-лист разбора
• Сплошная разметка звонков
• Отклонения вместо выборки

Как получили результат

Производство · 7 недель

3,1 дня → 0,9 дня

Срок подготовки спецификации по запросу

Медиана по запросам, среднее за 6 недель после внедрения

Подготовка спецификаций по запросу клиента ускорилась втрое

Было

Инженер вручную искал аналоги в архиве прошлых заказов; на типовой запрос уходило до трёх дней, часть запросов терялась.

Стало

Модель подбирает похожие спецификации из архива и собирает черновик, инженер проверяет и дорабатывает под задачу.

• Архив заказов как база знаний
• Подбор аналогов с объяснением
• Черновик на проверку инженеру

Как получили результат

Общепит · 3 недели

8,4% → 3,1%

Списания продуктов

Доля от стоимости закупки, среднее за месяц после изменений

Нашли, где сеть кафе теряет прибыль при растущей выручке

Было

Выручка росла, прибыль стояла на месте; версии расходились — от воровства до дорогой аренды.

Стало

Основная потеря найдена и измерена: заказ продуктов вёлся на глаз без привязки к прогнозу продаж по дням недели.

• Сравнение закупки и продаж по дням
• Проверка гипотез по стоимости
• Карта потерь

Как получили результат

Склад · 6 недель

19 минут → 11 минут

Среднее время сборки заказа

Медиана по всем заказам, среднее за 4 недели

Сократили путь комплектовщика, не перестраивая склад

Было

Комплектовщик проходил склад по порядку строк в накладной, повторно возвращаясь в те же зоны.

Стало

Строки в задании отсортированы по маршруту, ходовые позиции перенесены ближе к зоне отгрузки.

• ABC-анализ по частоте отбора
• Сортировка задания по маршруту
• Перенос ходовых позиций

Как получили результат

Строительство · 7 недель

6 заявок → 17 заявок

Подготовленных заявок в месяц

Тем же составом отдела, среднее за 3 месяца

Успеваем подавать втрое больше заявок тем же составом

Было

Каждая заявка собиралась заново: документы искали по почте и папкам, расчёт делали с нуля, часть тендеров пропускали по срокам.

Стало

Работает шаблон заявки с актуальным пакетом документов и калькулятором, сборка занимает часы вместо дней.

• Разделение постоянной и переменной части
• Актуальный пакет документов
• Калькулятор под тип объекта

Как получили результат

Маркетплейсы · 6 недель

31% → 6%

Доля позиций с отрицательной маржой

От активного ассортимента, после полного расчёта с комиссиями и логистикой

Увидели, какие товары на маркетплейсе работают в минус

Было

Прибыль считали по разнице закупки и цены продажи; комиссии, логистика, хранение и возвраты в расчёт не попадали.

Стало

Считается юнит-экономика позиции со всеми затратами площадки, убыточные позиции выведены или пересчитаны по цене.

• Юнит-экономика позиции
• Полный учёт затрат площадки
• Учёт возвратов и хранения

Как получили результат

Строительство · 8 недель

47 дней → 9 дней

Задержка факта по объекту

От окончания периода до появления факта в отчёте, среднее за квартал

Начали видеть прибыль по объекту в ходе работ, а не после сдачи

Было

Прибыль по объекту становилась известна через полтора месяца после закрытия, когда повлиять на неё было уже нельзя.

Стало

Факт по объекту собирается в течение девяти дней, перерасход виден на этапе работ и разбирается сразу.

• Учёт затрат по факту потребления
• План-факт по объекту
• Раннее закрытие периода

Как получили результат

Продажи · 5 недель

28% → 4%

Заявки без первого контакта в течение суток

От всех входящих заявок, среднее за 4 недели

Убрали потерю заявок на стыке маркетинга и продаж

Было

Заявки приходили из пяти источников в разные места; часть попадала в CRM вручную, часть не попадала вовсе.

Стало

Все источники сведены в одну воронку с автоматическим назначением ответственного и контролем срока первого контакта.

• Единое определение заявки
• Сведение источников в одну воронку
• Автоназначение ответственного

Как получили результат

Управленческий учёт · 4 недели

4 дня → 1,5 часа

Время сборки управленческого отчёта

От закрытия периода до готового отчёта, среднее за 3 месяца

Сборка управленческого отчёта из четырёх дней стала полутора часами

Было

Отчёт собирался руками из выгрузок в нескольких таблицах; при расхождении цифр никто не мог быстро сказать, какая из версий верная.

Стало

Отчёт собирается из одного источника по описанным правилам, расхождения подсвечиваются автоматически.

• Единые справочники
• Один источник данных
• Автосборка отчёта

Как получили результат

IT · 2 недели

61% → 24%

Доля времени, которую задача проводит в ожидании

От общего времени цикла задачи, замер по 120 задачам

Нашли, почему разработка замедлилась при выросшей команде

Было

Команда выросла вдвое, а скорость выпуска упала; причину искали в людях и оценках.

Стало

Видно, что задача большую часть цикла ждёт: приёмку, ревью и ответ от смежников — узкое место не в разработке.

• Карта потока задачи
• Замер времени ожидания
• Поиск узкого места

Как получили результат

Производство · 6 недель

34% → 89%

Руководители, называющие одинаковые приоритеты

Опрос 18 руководителей, до и через месяц после каскада

Сняли расхождение в целях между цехом и коммерцией

Было

Коммерция продавала объём, цех считал успехом загрузку оборудования, и обе стороны были уверены, что работают на прибыль.

Стало

Есть четыре ключевых результата с владельцами, каскадированные до цехов и отделов, с общим способом проверки.

• Карта ключевых результатов
• Разбор конфликтующих целей
• Каскад до подразделений

Как получили результат

Услуги B2B · 4 недели

23 → 9

Направлений в работе одновременно

По реестру инициатив, на конец периода

Составили стоп-лист и освободили команду от половины задач

Было

Компания вела 23 направления сразу: каждое казалось перспективным, ни одно не получало достаточного ресурса.

Стало

Девять направлений с владельцами и ресурсом, остальные вынесены в стоп-лист с датой пересмотра.

• Ключевые результаты горизонта
• Стоп-лист с датой пересмотра
• Владельцы направлений

Как получили результат

Розница и сети · 5 недель

2 из 9 → 9 из 9

Цели с измеримым критерием достижения

Аудит формулировок целей до и после работы

Перевели образ будущего сети в проверяемые результаты

Было

Цели звучали как «усилить бренд» и «повысить лояльность» — проверить их было нечем, поэтому спорили о том, достигнуты они или нет.

Стало

Каждая цель имеет цифру, горизонт и владельца; спор о достижении заменён сверкой с фактом.

• Цифровой Vision
• Критерии достижения
• Владельцы результатов

Как получили результат

Оптовая торговля · 5 недель

5,5 недели → 1,5 недели

Срок согласования крупного решения

Медиана по решениям свыше 3 млн ₽, среднее за квартал

Свели три версии стратегии совладельцев в одну

Было

У трёх совладельцев были разные представления о горизонте и допустимом риске, и каждое крупное решение обсуждалось заново с нуля.

Стало

Записаны общие ключевые результаты и пороги риска; решение в границах порога принимается без общего сбора.

• Общие ключевые результаты
• Пороги риска и окупаемости
• Правило принятия решений

Как получили результат

IT · 7 недель

31% → 78%

Доля проектов, доведённых до результата

От числа запущенных, накопительно за полугодие

Сократили портфель проектов и стали доводить их до конца

Было

В работе было 19 проектов на команду из 24 человек: каждый двигался понемногу, завершался почти никогда.

Стало

Одновременно ведутся семь проектов с полным ресурсом, остальные ждут очереди в backlog.

• Ограничение одновременных работ
• Портфель с владельцами и ресурсом
• Backlog инициатив

Как получили результат

Оптовая торговля · 6 недель

12% → 100%

Проекты с расчётом отдачи до старта

От всех запущенных проектов за квартал

Ввели оценку отдачи до старта, а не после закрытия

Было

Отдачу считали задним числом, если вообще считали; решение о старте принималось по убедительности презентации.

Стало

Проект не стартует без расчёта отдачи и точки, на которой его можно остановить.

• Расчёт отдачи до старта
• Ворота отбора инициатив
• Критерии остановки проекта

Как получили результат

Производство · 5 недель

4% → 62%

Идеи сотрудников, дошедшие до решения

От поданных предложений, за квартал после запуска

Собрали поток идей снизу в один управляемый вход

Было

Идеи приходили начальникам смен устно и умирали там же: у них не было ни полномочий решить, ни правила передать выше.

Стало

Работает единый вход с обязательным ответом за две недели: взяли, отложили или отказали с причиной.

• Единый вход для идей
• Гарантированный срок ответа
• Публичный реестр решений

Как получили результат

Строительство · 8 недель

18 млн ₽ → 4 млн ₽

Потери на проектах, доведённых вопреки фактам

За год, по проектам с отрицательной отдачей на контрольной точке

Научились останавливать безнадёжные проекты вовремя

Было

Остановка проекта считалась провалом ответственного, поэтому убыточные работы доводили до конца ради репутации.

Стало

У каждого проекта есть контрольная точка с критерием остановки; остановка по критерию не считается провалом.

• Контрольные точки проекта
• Критерии остановки
• Пересмотр нормы «остановка = провал»

Как получили результат

Транспорт и логистика · 5 недель

61% → 96%

Точность план-факта по неделе

Отношение факта к плану по объёму рейсов, среднее за 6 недель

Заменили ежедневные совещания недельным управленческим циклом

Было

План переписывался ежедневно, отклонения не фиксировались, и к концу недели никто не мог сказать, что пошло не так.

Стало

Недельный цикл: план в понедельник, сверка в четверг, разбор отклонений в пятницу с решением и владельцем.

• Недельный горизонт
• Повестка по отклонениям
• План-факт с обязательной реакцией

Как получили результат

Медицина и клиники · 6 недель

22% → 100%

Решения, оформленные с владельцем и датой

По протоколам планёрок за два месяца

Решения перестали теряться между планёрками

Было

Протокол фиксировал обсуждение, но не решение: без владельца и даты задача не имела шансов дожить до следующей встречи.

Стало

Решение не попадает в протокол без владельца, даты и признака выполнения; невыполненное разбирается по причине.

• Формат решения с тремя полями
• Реестр решений
• Разбор невыполненного по причине

Как получили результат

E-commerce · 4 недели

16 ч/нед → 6 ч/нед

Часы совещаний на руководителя

Замер по календарям семи руководителей, среднее за месяц

Убрали из повестки всё, что заменяется сводкой

Было

Совещания занимали два рабочих дня в неделю, и большая их часть уходила на пересказ того, что уже есть в отчётах.

Стало

Информирование заменено дневной сводкой, встречи остались только по отклонениям и спорным решениям.

• Разметка повесток
• Сводка вместо информирования
• Встречи только по отклонениям

Как получили результат

Производство · 7 недель

24 дня → 1 день

Срок обнаружения отклонения от плана

От возникновения отклонения до появления в сводке

План-факт стал ежедневным, а не ежемесячным

Было

Отклонение от плана всплывало при закрытии месяца, когда исправить его было уже нельзя — оставалось объяснять.

Стало

Отклонение видно в день возникновения, у него есть причина из справочника и ответственный за реакцию.

• Сменный норматив по факту
• Дневной план-факт
• Справочник причин отклонений

Как получили результат

Оптовая торговля · 7 недель

11% → 19%

Средняя маржа сделки

По всем закрытым сделкам, среднее за квартал после перехода

Перевели премию продавцов с выручки на маржу

Было

Премия считалась от выручки, поэтому продавцы раздавали скидки: план выполнялся, прибыль падала.

Стало

Премия завязана на маржу с порогом скидки; сделка ниже порога согласуется отдельно.

• Показатели по ролям
• Премия от маржи
• Порог скидки и согласование

Как получили результат

Дистрибуция · 6 недель

14 в месяц → 3 в месяц

Конфликтов между отделами в разборе

По журналу эскалаций, среднее за квартал

Убрали премию, которая оплачивалась потерями соседнего отдела

Было

Склад премировался за скорость отгрузки, качество сборки не измерялось — возвраты росли, но платили за скорость.

Стало

Показатель склада учитывает скорость и качество вместе; премия не выплачивается при росте возвратов.

• Проверка схемы на конфликты
• Парные показатели скорость+качество
• Правила невыплаты

Как получили результат

Услуги B2B · 5 недель

38% → 94%

Сотрудники, понимающие свой показатель

Опрос 46 сотрудников через месяц после запуска

Сотрудники стали понимать, за что им платят

Было

У части ролей было по шесть показателей, у части — ни одного; расчёт премии никто, кроме бухгалтерии, повторить не мог.

Стало

На роль приходится два-три показателя, на которые человек влияет; расчёт помещается на одну страницу.

• 2–3 показателя на роль
• Правило влияния сотрудника
• Расчёт на одной странице

Как получили результат

Производство · 6 недель

22% → 9%

Простои оборудования в рабочие часы

Доля от планового фонда времени, среднее за месяц

Сделали простои видимыми в день возникновения

Было

Простои считали помесячно и общей цифрой: причину к этому моменту никто не помнил, разбирать было нечего.

Стало

Каждый простой фиксируется с причиной из справочника в момент возникновения; повторяющиеся разбираются еженедельно.

• Фиксация простоя с причиной
• Справочник причин от операторов
• Дневная сводка

Как получили результат

Строительство · 7 недель

47% → 12%

Доля шагов согласования без влияния на решение

Аудит 80 маршрутов согласования

Нашли излишнюю обработку в согласовании документации

Было

Документ проходил до девяти согласующих, но почти половина из них не вносила правок ни разу за год.

Стало

В маршруте остались согласующие, влияющие на решение; остальные получают уведомление без права блокировки.

• Аудит маршрутов согласования
• Замер влияния каждого шага
• Уведомление вместо блокировки

Как получили результат

Общепит · 5 недель

14% → 4%

Списание заготовок

Доля от объёма заготовки, среднее за месяц

Убрали перепроизводство на кухне через показатель заготовок

Было

Заготовку делали «с запасом», объём нигде не измерялся, а списание попадало в общую строку потерь.

Стало

Объём заготовки считается от прогноза по дням недели, списание измеряется отдельным показателем по позициям.

• Показатель перепроизводства
• Прогноз по дням недели
• Учёт списаний по позициям

Как получили результат